Главная цель любого торгового предприятия – получение прибыли. Прибыль напрямую зависит от объема продаж, который, в свою очередь, обусловливается множеством факторов. Сумма этих факторов определяет потенциал продаж компании, а значит, количество товара/услуг, которое может быть реализовано конкретной компанией в данном секторе рынка. Чтобы обеспечить развитие бизнеса, нужно правильно оценивать свои возможности и вести планирование его деятельности. Поэтому любое торговое предприятие рано или поздно сталкивается с вопросом «как составить план продаж». Правильно разработать план продаж – значит наметить конкретные цели и задачи, то есть структурировать деятельность каждого отдела компании, придать их работе необходимое направление.

Для начинающих предпринимателей именно минимальное значение и должно лечь в основу плана продаж. Виды планирования различают по срокам:

• Перспективное (стратегическое планирование на 5-10 лет).
• Текущее (разрабатывается на год с учетом плана 5 лет и уточняет его показатели).
• Оперативно-производственное (позволяет разделять задачи текущего планирования на более короткие временные отрезки – годовой, квартальный, месячный план).

Для начинающих предпринимателей именно минимальное значение и должно лечь в основу плана продаж.

Как планировать

Существуют различные подходы к созданию плана продаж. Методы анализа, применяемые при расчете планируемого объема продаж, принято делить на субъективные (опрос покупателей, продавцов, решения руководства) и объективные (тестирование продукта на рынке, анализ продаж предыдущих периодов, статистика анализа спроса).

Планируя объем продаж, компания должна обратить внимание на следующие факторы:

• Сезонная (в зависимости от времени года, сезона, месяца).
• Общая динамика рынка (развивается он или сокращается).
• Конкуренция.
• Изменения в законодательстве.
• Увеличение/уменьшение товарного ассортимента.
• Ценовая политика организации.
• Действующие и планируемые клиенты/покупатели.
• Развитие каналов сбыта.
• Сотрудники (квоты продаж).
• Активность компании на рынке ().

Экспоненциальное сглаживание

На основе анализа данных за прошедшие периоды используется эффективный экономический инструмент под названием «экспоненциальное сглаживание». С его помощью можно делать краткосрочные прогнозы.

Используя константу сглаживания (от 0 до 1), можно предположить, сколько товара потребуется в аналогичный период в следующий раз (день недели, месяц, квартал). Модель экспоненциального сглаживания рассчитывается по следующей формуле:

Константа сглаживания х Фактический спрос в текущем периоде + (1 – Показатель константы сглаживания) х Прогноз на текущий период.

Например, за неделю в магазине продали 750 игрушек при предыдущем прогнозе в 720, константа – 0,3, прогнозируемый спрос на следующую неделю: 0,3 х 750 + (1 – 0,3) х 720 = 729.

При среднем уровне продаж константа составляет 0,2-0,4, в период увеличения объема – 0,7-0,9 (например, в праздничные и предпраздничные дни).

Анализ временных рядов

Анализ временных рядов также использует данные прошедших периодов, но позволяет выявить более долгосрочные тенденции. Процесс анализа включает следующие этапы:

• Расчет тренда (общей тенденции изменения объема продаж).
• Определение сезонной вариации (регулярных колебаний в продажах).
• Определение остаточной вариации (аномальные отклонения, связанные с форс-мажорными обстоятельствами или разовыми акциями, повлиявшими на продажи).

Мультипликативная модель строится по формуле:

Объем продаж = Тренд х Сезонная вариация х Остаточная вариация.

Метод экстраполяции

Метод экстраполяции основывается на анализе среднегодовых темпов прироста объема продаж за предшествующие годы. Например, если компания последние 4 года увеличивает свой оборот в среднем на 20%, можно предположить, что в следующем году прирост будет такой же.

Эти и подобные методы позволяют написать план продаж, основываясь на за предыдущие периоды.

Создание плана продаж

Принципы нормативного формирования плана состоят в том, что фиксируются необходимые параметры, к которым нужно стремиться: количество (сумма) продаж на отдел/сотрудника, оптовые закупки, розничная торговля или общий объем продаж. Построить план продаж можно, исходя из желаемого увеличения оборотов (общего объема продаж). Подобный пример плана расчета продаж представлен ниже.

Первый этап – определение сезонной динамики продаж

Это расчет коэффициентов сезонности. Возьмем для примера небольшой магазин игрушек. Чтобы рассчитать коэффициент сезонности, необходимо взять суммы продаж за предыдущий год и получить среднемесячное значение:

гг/мм	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого	Ср
2016	55000	65400	72000	71000	83000	85000	87000	78000	80000	85000	90000	95000	946400	78336,6
К (коэф. сезонности)	0,697	0,829	0,913	0,900	1,052	1,077	1,103	0,989	1,014	1,085	1,141	1,204	12

940 040 / 12 = 78 336,6 (средняя сумма продаж в месяц).

Формула расчета коэффициента сезонности (К):

K = N1 / SZ, где N1 – сумма продаж за определенный месяц, а SZ – среднегодовое значение.

Например, для января 2016 года К составит 55 000 / 78 336,6 = 0,697, для февраля – 0,829. Для более надежного прогнозирования следует проанализировать аналогичным образом данные предыдущих лет.

Второй этап – определить следующую цель

На основании показателей минувшего года составляется цель на следующий год. Например, увеличить оборот на 15%.

940 040 + 15% = 1 081 046 – ожидаемая сумма оборота. Определим SZ (среднее значение) – 9 069 в месяц. Для достижения этой задачи планируется кампания по повышению прибыли ( , наем дополнительных сотрудников, расширение ассортимента).

Третий этап – планируем помесячно

Для вычисления необходимо умножить полученное SZ на соответствующий коэффициент сезонности:

гг/мм	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого	Ср
2016	55000	65400	72000	71000	83000	85000	87000	78000	80000	85000	90000	95000	940040	78 336,6
К (коэф. сезонности)	0,697	0,829	0,913	0,900	1,052	1,077	1,103	0,989	1,014	1,085	1,141	1,204	12
2017	63250	75210	82800	81650	95450	97750	100050	89700	92000	97750	103500	109250	1088360	90690,667

Такой подход позволяет нам получить цифры, на которые должны ориентироваться отдел закупок и продавцы, чтобы выполнить намеченный план. Разбив план на месяцы, можно оперативно контролировать его выполнение и вносить коррективы в политику компании.

Разбив план на месяцы, можно оперативно контролировать его выполнение и вносить коррективы в политику компании.

Можно сделать квоты продаж – это количество товара, которое необходимо реализовать продавцу/менеджеру. Оформление результатов планирования в виде позволит менеджеру и руководителю лучше следить за его выполнением.

Установление плана (объема) продаж может исходить как от руководства компании («сверху»), так и «снизу» (в этом случае оно формируется отделами продаж и закупок). Практика показывает, что наиболее эффективное планирование учитывает информацию всех этих источников, так как непосредственные инструменты – сбор и анализ данных о продажах и поставках – «находятся» у менеджеров (руководителей отделов сбыта и закупки). Они лучше представляют реальное положение вещей.

После составления плана необходимо позаботиться о его организации (распределение задач по отделам), дополнительной мотивации работников, контроле исполнения. В любом случае, структура компании определяет методы планирования объема и контроля выполнения плана. Невозможно создать универсальный шаблон планирования. Система планирования должна разрабатываться с учетом потребностей конкретной компании.

Коммерческие организации создаются с одной целью – получение максимальной прибыли. С этой целью внедряются инструменты планирования, оптимизации трудовых процессов. В задачу управленца входит не только эффективное оперирование кадровым составом, но и планирование продаж компании на ближайшее будущее.

Сегодня мы поговорим о том, что такое план продажи компании, рассмотрим характерные особенности процедуры, правила разработки.

Планирование – эффективный инструмент достижения поставленных целей, успешного ведения бизнеса.

План планирования продаж – документ, подразумевающий разработку общей стратегии развития компании. Одноименный отдел не может эффективно работать без описания общих положений и направления дальнейшей профессиональной деятельности.

Процесс разработки сопровождается оформлением сопроводительной документации и анализом текущей ситуации. Жизнь часто преподносит сюрпризы, найти управу на которые не так легко.

Важно знать! Опытный управленец обязан просчитать причины невыполнения поставленных задач, минимизировать их деструктивное влияние на профессиональную деятельность компании.

Пошаговая инструкция по составлению плана продаж содержится в этом видео:

Особенности, цели и принципы планирования

Задача уполномоченных лиц состоит не столько в предсказании будущего, сколько в оценке имеющихся ресурсов. На их основе создается предварительная модель дальнейшей работы организации.

Однако главная особенность процесса – создать мотивирующее воздействие на персонал. Сделать ближайшие цели компании их задачами, простимулировать активность рабочего процесса.

Планирование объема продаж преследует несколько целей:

• разработка логистики распределения имеющихся ресурсов на приоритетные направления. Координация работы подчиненных в сфере оптимизации выполняемых действий;
• оценка способностей и эффективности работы ответственных за продажи лиц;
• контроль общей деятельности организационной структуры;
• создание эффективных методов управления, разработка стратегии дальнейшего развития. вы узнаете, какие существуют стратегии управления конфликтами в организации.

Важно знать! В документе указывается объем товаров, которые необходимо реализовать за определенный временной промежуток.

В зависимости от направленности воздействия различают: общий (рассчитан на всех подчиненных), индивидуальный (корректирует и задает ритм работы отдельным работникам) план.

Профессиональный управленец придерживается следующих принципов при составлении плана продаж компании:

1. Достижимость – на этапе постановки задач важно учитывать возможности коллектива и потенциал реализовываемого товара. При этом нельзя отталкиваться от показателей предыдущего периода, так как ситуация на рынке зависит от множества факторов: популярность продукции, ее сезонность, деятельность конкурентных структур, улучшение или ухудшение экономических показателей страны. Важно учитывать все вышеперечисленные нюансы при составлении документа.
2. Конкретность и измеримость – план обязан оперировать только числовыми показателями, авось здесь неприемлем.
3. Ограниченность во времени – наличие четких сроков выполнения поставленных задач стимулирует работников на достижение положительного результата. Оцените возможности каждого менеджера, в противном случае просчет будет записан на счет ответственного лица.
4. Ресурсообеспеченность – постановка нереальных сроков или задач не способствует мотивированию подчиненных (реализация 100 телевизоров за неполный месяц – непосильная ноша).
5. Единство – план продаж предусматривает четкую кооперацию и симбиоз с остальными отделами рассматриваемого объекта. Положения документа не должны конфликтовать с реальной обстановкой внутри структурных частей компании.
6. Непрерывность – взаимозаменяемость задач для отдела продаж необходима для сохранения эффективности и рабочего «тонуса» подчиненных.
7. Гибкость – плох тот план, что не терпит коррекции. На этапе разработки следует предусмотреть возможность изменения некоторых аспектов плана.

Важно знать! Мало составить качественный документ, персонал компании должен иметь возможности для практической реализации задуманного.

Пример заполнения плана продаж.

Правила выполнения поставленных задач

Рассмотрение темы о планировании продаж требует взгляда со стороны не только руководителя, но и его подчиненных. Для них это стресс и одновременная мотивация повышения личной эффективности.

Озвучим несколько главных правил, которые позволят добиться положительного результата:

• проведите инвентаризацию доступного инструментария, потенциально пригодного для выполнения плана. Если менеджер видит, что его возможностей недостаточно для выполнения поставленных задач, нужно обратиться к вышестоящему руководству. Что собой представляет вы узнаете в публикации по ссылке;
• используйте потенциал «воронки продаж». Она заключается в конвертации обычных посетителей торговой точки в покупателей;
• сегментируйте наиболее прибыльных клиентов и уделите их обслуживанию максимум внимания. Успех операции принесет повышение за текущий месяц;
• работайте над увеличением среднего чека – здесь помогут дополняющие товары, стоимость которых позволяет не задумываться о серьезности или важности предполагаемой покупки;
• информируйте потенциальных покупателей о компании, основных направлениях деятельности, товарном ассортименте;
• рассчитывайте процент выполнения – для этого разделите фактические показатели на плановые и умножьте величину на 100.

Важно знать! По статистике только 30% граждан четко знают, что хотят купить. Подавляющее большинство надеется на поддержку менеджеров по продажам.

Почему не удается выполнить план

Причин довольно много, однако специалисты в области маркетинга рассматривают несколько наиболее популярных вариантов:

• наличие грубых ошибок на этапе планирования – сюда относятся: некорректная постановка задачи, ее недостижимость в актуальных условиях;
• низкая компетентность подчиненных – менеджеры не обладают достаточными знаниями и умениями для реализации имеющего товара. Здесь поможет проведение курсов повышения квалификации персонала или наблюдение за его работой, тестирование. вы узнаете, какие факторы и обстоятельства влияют на повышение производительности труда;
• недостаточная мотивация – введение рейтинговой системы, премирование и конкурсы разбудят скрытый потенциал работников, сделать их более инициативными. Заинтересованность менеджеров в достижении результата – главная задача управленца.

Важно знать! Приведенный выше перечень «острых углов» далеко неполный, но отражает сложность и высокий уровень ответственности на этапе разработки плана продаж компании.

Перечень шагов для создания плана

Сам процесс разработки документа состоит из множества шагов и операций, рассмотрение которых обеспечит следующий нумерованный список:

1. Постановка цели – управленец обозначает задачи, выполнение которых приоритетно для персонала или конкретного менеджера. Перечень и достижимость цели должна соответствовать стратегии SMART, которая отражает актуальность, временной промежуток, достижимость и измеримость.
2. Анализ рыночных возможностей – ответственное лицо анализирует ситуацию макро и мезосреды, рынок и занимаемую компанией нишу. Учет большинства факторов риска значительно повысит «живучесть» и актуальность составленного плана.
3. Анализ показателей за прошлый месяц/квартал – операция поможет определить оптимальную сезонность реализуемого товара, выявить дополнительные факторы, влияющие на показатели продаж.
4. Прогноз – составление объективного и субъективного мнения о дальнейшем развитии событий. Второй опирается на экспертную оценку, первый оперирует историческими сводками.
5. Корректировка прогноза продаж – сравнение результатов прогнозирования и определенных ранее целей.
6. Планирование реализации товара – пошаговая инструкция по достижению требуемого результата, расстановка задач, согласно шкале важности и приоритетности.
7. Практическая реализация задуманного.
8. Контроль и корректировка – сопровождение плана на этапе его внедрения, сглаживание «острых углов», ошибок, допущенных на этапе разработки.

Важно знать! Отклонение фактических показателей от запланированных – признак ошибок, допущенных ответственным лицом. Его профессионализма или возможностей не хватило для учета всех факторов, влияющих на конечный результат.

Характеристика показателей и анализ полученных результатов

Эксперты выделяют следующие показатели продаж, характеризующих продуктивность работы персонала:

• количество реализованного товара за час;
• средние показатели продаж;
• количество предметов, купленных одним потребителем;
• скорость преобразования и коэффициент качества обслуживания;
• соотношение величины заработной платы и объема продаж.

Важно знать! Приведенный выше пример актуален для розничной реализации продукции низкой или средней ценовой категории.

Образец плана продаж компании.

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Анализом полученных данных и результатов занимаются целые отделы, использующие специализированное ПО и подходы. Процедура подразумевает прохождение нескольких этапов:

• характеристика изменения обстановки на рынке;
• подсчет рентабельности региональных продаж;
• рассмотрение актуальной информации о реализованном товаре;
• сопоставление маркетинговой активности и полученных результатов (объем продаж);
• коррекция ценообразующих факторов, коммерческих условий;
• видоизменение плана и создание резервной стратегии.

Заключение

План продаж компании – эффективный инструмент для мотивации наемников по достижению поставленных целей. Четко прописанные задачи задают вектор развития компании, создают условия для повышения эффективности трудового процесса.

Как грамотно построить план продаж фирмы вы узнаете тут:

Реалистичность и исполнимость бюджета компании во многом зависит от того, насколько корректно составили план реализации продукции и, соответственно, спрогнозировали поступление выручки. В этом решении предлагается несколько способов планировать продажи, из которых можно выбрать наиболее подходящий под специфику деятельности компании.

Преимущества и недостатки

В решении подробно и на примерах раскрывается порядок планирования объемов реализации в натуральном и денежном выражении, а также согласования плана продаж с бюджетом доходов и расходов, движения денежных средств. Если планирование продаж – прерогатива коммерческой службы, предлагаемая методика пригодится собственнику бизнеса для проверки обоснованности и корректности заявленных цифр.

Так как большинство компаний работают в условиях конкуренции и успешность бизнеса зависит от возможности реализовать продукцию, рассмотрим вариант – когда план продаж служит отправной точкой при составлении бюджета.

Как организовать планирование продаж

Продажи, как правило, планируют коммерсанты и экономисты. Первые из них прогнозируют состояние рынка, взаимоотношения с покупателями, определяют величину коэффициентов роста продаж и (или) цен; вторые обеспечивают аналитический материал (на базе бухгалтерской и (или) управленческой отчетности). В зависимости от того, какие критерии особенно важны для предприятия, план продаж можно структурировать по-разному: по контрагентам, номенклатуре, группам цен, условиям, платежам и т. д. Продажи можно планировать на горизонт как в месяц, так и несколько лет. Как правило, их прогнозируют на год в разбивке по месяцам и на последующие несколько лет – без разбивки. При необходимости (сложном финансовом положении и угрозе кассовых разрывов) возможна большая детализация – например, только первый (ближайший) квартал раскрывается подекадно, а далее дается помесячный план.

Как подготовить план продаж

Для планирования «от достигнутого» основой служит информация о динамике продаж (в натуральном и стоимостном выражении) за предыдущий период, сопоставимый как по продолжительности, так и по сезонности с плановым. Это требование бывает трудно выполнить, так как продажи обычно прогнозируются в IV квартале, когда год еще не закончился и итоги по нему не подведены. В этом случае используют информацию о фактической реализации за 9 или 10 прошедших месяцев и плановой – за оставшееся до конца года время (ноябрь–декабрь).

Если компания применяет различные ставки НДС или занимается несколькими видами деятельности, предусматривающими разные системы налогообложения, то для нее особенно важно прогнозировать продажи в стоимостном выражении без НДС – так план будет корректнее. Это можно рекомендовать и компаниям, применяющим стандартный, 18-процентный НДС. В дальнейшем, при уточнении направлений использования базового прогноза (например, для подготовки бюджета движения денежных средств, для расчета налоговой нагрузки, для постановки задач отделу продаж и т. п.), следует рассчитывать выручку с НДС.

В зависимости от ассортимента продукции, количества контрагентов и других особенностей бизнеса могут использоваться различные методики планирования объема реализации: по одному продукту, с детализацией по контрагентам и номенклатуре, с учетом не только конечной стоимости, но и ее составляющих (количество, цена, ресурсные ограничения).

Самый простой способ спланировать продажи – взять объем реализации за базовый период (тот, что берется за основу, например, прошлый месяц или аналогичный месяц прошлого года – при планировании по месяцам) и скорректировать его на желаемый прирост по формуле 1.

Формула 1. Расчет плана продаж

Такой способ используется в том случае, когда компания выпускает только один продукт, а продажи планируются на один месяц или в течение года нет сезонных колебаний спроса.

Учесть структуру продаж.

Объем реализации может прогнозироваться в детальном виде, по товарам или (и) клиентам. Расчеты проводятся по формуле 1, но данные за базовый период берутся в той же аналитике (товары или покупатели). Более того, целевые коэффициенты роста продаж придется также задать индивидуально для каждого вида продукции (покупателя). Прогноз формируется на год в целом либо по периодам – но только при отсутствии сезонных колебаний спроса. При планировании в разрезе по клиентам коэффициенты устанавливаются в зависимости от состояния бизнеса контрагентов (например, если компания-покупатель активно развивается, можно планировать прирост продаж), исходя из достигнутых договоренностей, а также на основе экспертных оценок коммерсантов (см. таблицу 1. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам).

Таблица 1. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам

Пономенклатурный план реализации формируется с учетом индивидуальных коэффициентов роста продаж по каждому продукту, в зависимости от того, предполагается ли увеличить продажи или вывести товар с рынка (см. таблицу 2. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре).

Таблица 2. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре

Можно предусмотреть и двухуровневую структуру плана продаж:

• по контрагентам (покупателям) и закупаемой ими номенклатуре товаров (см. таблицу 3. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам и продукции);
• по номенклатуре и ее покупателям (см. таблицу 4. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре продукции и покупателям).

Этот способ позволяет подготовить более детализированный план. Целевые коэффициенты при этом устанавливаются с учетом как состояния взаимоотношений с покупателями, так и намерений компании по продвижению своих продуктов.

Таблица 3. План продаж в стоимостном выражении по контрагентам и продукции

Контрагент	Номенклатура
ООО «Елочка»	Конфеты «Бриз»	1500,00	1,015	1522,50
	Конфеты «Грильяж»	1000,00	1,040	1040,00
	Конфеты «Сладкоежка»	1500,00	1,070	1605,00
	Конфеты «Солнышко»	1000,00	1,050	1050,00
	Итого	5000,00	1,044	5217,50
ООО «Замок»	Конфеты «Бриз»	5000,00	1,010	5050,00
	Конфеты «Грильяж»	2000,00	1,040	2080,00
	Конфеты «Сладкоежка»	2000,00	1,075	2150,00
	Конфеты «Солнышко»	1000,00	1,015	1015,00
	Итого	10 000,00	1,030	10 295,00
ООО «Зебра»	Конфеты «Бриз»	1000,00	1,110	1110,00
	Конфеты «Грильяж»	500,00	1,090	545,00
	Конфеты «Сладкоежка»	1500,00	1,100	1650,00
	Конфеты «Солнышко»	1000,00	1,040	1040,00
	Итого	4000,00	1,086	4345,00
ООО «Кенгуру»	Конфеты «Бриз»	7500,00	1,010	7575,00
	Конфеты «Грильяж»	9500,00	1,040	9880,00
	Конфеты «Сладкоежка»	2000,00	1,050	2100,00
	Конфеты «Солнышко»	1000,00	1,030	1030,00
	Итого	20 000,00	1,029	20 585,00
Всего		39 000,00	1,037	40 442,50

Определение коэффициентов роста продаж по контрагентам с учетом закупаемой ими продукции дает несколько иные результаты, чем планирование только по покупателям или только по видам продукции. Принимая во внимание двухуровневую структуру продаж, нужно анализировать не только тенденции взаимоотношений с контрагентом, но и состояние рынка, соотносить интересы предприятия по продвижению того или иного продукта с потребностями и возможностями покупателей. Эта работа сложнее, но ее результаты ценнее для компании.

Таблица 4. План продаж в стоимостном выражении по номенклатуре продукции и покупателям

Номенклатура	Контрагент	Объем продаж за базовый период, руб.	Коэффициент роста продаж, ед.	Планируемый объем продаж, руб.
Конфеты «Бриз»	ООО «Елочка»	1500	1,015	1522,50
	ООО «Замок»	5000	1,010	5050,00
	ООО «Зебра»	1000	1,110	1110,00
	ООО «Кенгуру»	7500	1,010	7575,00
	Итого	15 000	1,017	15 257,50
Конфеты «Грильяж»	ООО «Елочка»	1000	1,040	1040,00
	ООО «Замок»	2000	1,040	2080,00
	ООО «Зебра»	500	1,090	545,00
	ООО «Кенгуру»	9500	1,040	9880,00
	Итого	13 000	1,042	13 545,00
Конфеты «Сладкоежка»	ООО «Елочка»	1500	1,070	1605,00
	ООО «Замок»	2000	1,075	2150,00
	ООО «Зебра»	1500	1,100	1650,00
	ООО «Кенгуру»	2000	1,050	2100,00
	Итого	7000,00	1,072	7505,00
Конфеты «Солнышко»	ООО «Елочка»	1000,00	1,050	1050,00
	ООО «Замок»	1000,00	1,015	1015,00
	ООО «Зебра»	1000,00	1,040	1040,00
	ООО «Кенгуру»	1000,00	1,030	1030,00
	Итого	4000,00	1,034	4135,00
Всего		39 000,00	1,037	40 442,50

Учесть факторы, влияющие на рост продаж

На величину выручки влияют два показателя: цена и объем продаж в натуральном выражении. При планировании можно учитывать желаемую динамику каждого из них. Различные источники прироста (цена и количество) принимаются во внимание при формировании целевого процента увеличения (прироста) продаж (см. формулу 2 Расчет целевого процента прироста продаж):

Формула 2. Расчет целевого процента прироста продаж

Например, перед коммерсантами поставили задачу: увеличить объем продаж на 10 процентов. При этом не уточняется, что должно быть источником этого роста. Можно сформулировать цель четче: увеличить количество продаваемого товара на 5 процентов при росте цен на 6 процентов. В этом случае целевой прирост продаж будет равен 11,3 процента ((100% + 5%) × (100% + 6%) : 100% – 100%). Применяя этот способ планирования продаж, нужно учитывать двухуровневую структуру прогноза реализации продукции – ее можно раскрыть как по видам продукции с разделением по контрагентам, так и наоборот (см. таблицу 5. План продаж с учетом динамики цен и объемов реализации). Если у компании большой ассортимент продукции или широкий круг контрагентов, номенклатуры или клиентов лучше объединить в группы. Например, контрагентов можно агрегировать по регионам, масштабам закупок, целям приобретения товара, способам оплаты и т. п.

Таблица 5. План продаж с учетом динамики цен и объемов реализации

Контрагент	Номенклатура	Факт			Коэффи- циент роста цен, ед.	Коэффи- циент роста объема реализации, ед.	Коэффи- циент роста продаж, ед.	План
		Цена, руб.	Коли- чество, кг	Объем продаж, руб.				Цена, руб.	Количество, кг	Объем продаж, руб.
ООО «Елочка»	Конфеты «Бриз»	50,00	30,00	1500,00	1,05	1,06	1,113	52,50	31,80	1669,50
	Конфеты «Грильяж»	100,00	10,00	1000,00	1,03	1,06	1,092	103,00	10,60	1091,80
	Конфеты «Сладкоежка»	25,00	60,00	1500,00	1,04	1,07	1,113	26,00	64,20	1669,20
	Конфеты «Солнышко»	40,00	25,00	1000,00	1,05	1,05	1,103	42,00	26,25	1102,50
Итого	–	125,00	5000,00	–	–-	–	–	132,85	5533,00
ООО «Замок»	Конфеты «Бриз»	40,00	125,00	5000,00	1,07	1,09	1,166	42,80	136,25	5831,50
	Конфеты «Грильяж»	100,00	20,00	2000,00	1,04	1,08	1,123	104,00	21,60	2246,40
	Конфеты «Сладкоежка»	20,00	100,00	2000,00	1,06	1,05	1,113	21,20	105,00	2226,00
	Конфеты «Солнышко»	40,00	25,00	1000,00	1,10	1,06	1,166	44,00	26,50	1166,00
Итого	–	270,00	10 000,00	–	–	–	–	289,35	11 469,90
ООО «Зебра»	Конфеты «Бриз»	50,00	20,00	1000,00	1,08	1,10	1,188	54,00	22,00	1188,00
	Конфеты «Грильяж»	100,00	5,00	500,00	1,09	1,06	1,155	109,00	5,30	577,70
	Конфеты «Сладкоежка»	25,00	60,00	1500,00	1,11	1,10	1,221	27,75	66,00	1831,50
	Конфеты «Солнышко»	40,00	25,00	1000,00	1,06	1,09	1,155	42,40	27,25	1155,40
Итого	–	110,00	4000,00	–	–	–	–	120,55	4752,60
ООО «Кенгуру»	Конфеты «Бриз»	34,90	215,00	7500,00	1,20	1,10	1,320	41,88	236,39	9900,00
	Конфеты «Грильяж»	95,00	100,00	9500,00	1,09	1,03	1,123	103,55	103,00	10 665,65
	Конфеты «Сладкоежка»	20,00	100,00	2000,00	1,08	1,04	1,123	21,60	104,00	2246,40
	Конфеты «Солнышко»	40,000	25,00	1000,00	1,06	1,06	1,124	42,40	26,50	1123,60
Итого	–	440,00	20 000,00	–	–	–	–	469,89	23 935,65
Всего		–	944,90	39 000,00	–	–	–	–	1012,64	45 691,15

Ситуация: как составить прогноз поступления выручки исходя из бюджета продаж

Для подготовки бюджета движения денежных средств необходимо планировать продажи по месяцам, желательно в разрезе контрагентов, так как это позволит учитывать динамику дебиторской задолженности. Выручка прогнозируется с НДС. Если компания не применяет специальные ставки этого налога (10% и 0%), то весь запланированный объем продаж умножается на 18 процентов (см. таблицу 8. План продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств). В обратном случае потребуется группировать контрагентов и продажи по ним, а затем умножить полученные объемы реализации на соответствующие ставки налога. Составляя бюджет движения денежных средств, не забудьте скорректировать план продаж на прирост и погашение дебиторской задолженности. Если условия платежа для всех контрагентов одинаковы (например, оплата в течение 14 календарных дней после отгрузки), можно уточнять общий план продаж на переходящую дебиторскую задолженность. При различных условиях оплаты необходимо группировать покупателей по длительности отсрочки (см. таблицу 9. Корректировка плана продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств).

Таблица 6. План продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств (фрагмент)

Контрагент	Январь			…	Декабрь			Итого за год
		Коэффициент роста продаж, ед.	Планируемый объем продаж, руб.	…	Объем продаж за аналогичный период прошлого года, руб.	Коэффициент роста продаж, ед.	Планируемый объем продаж, руб.	Объем продаж за аналогичный период прошлого года, руб.	Коэффициент роста продаж, ед.	Планируемый объем продаж, руб.
ООО «Елочка»	500,00	1,05	525,00	…	400,00	1,05	420,00	6000,00	1,05	6300,00
ООО «Замок»	600,00	1,04	624,00	…	700,00	1,04	728,00	7800,00	1,04	8112,00
ООО «Зебра»	300,00	1,10	330,00	…	150,00	1,10	165,00	3000,00	1,10	3300,00
ООО «Кенгуру»	2000,00	1,03	2060,00	…	1500,00	1,03	1545,00	21 000,00	1,03	21 630,00
Всего	3400,00	–	3539,00	…	2750,00	–	2858,00	37 800,00	–	39 342,00
НДС (18%)	612,00	–	637,02	…	495,00	–	514,44	6804,00	–	7081,56
Всего с НДС	4012,00	–	4176,02	…	3245,00	–	3372,44	44 604,00	–	46 423,56

Таблица 7. Корректировка плана продаж в стоимостном выражении с НДС для бюджета движения денежных средств (фрагмент)

Показатель	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	…
Дебиторская задолженность на начало периода, руб.	30 000	31 250	27 500	32 750	36 250	…
Объем продаж, руб. с НДС, в т. ч.:	75 000	65 000	74 000	85 000	73 000	…
с отсрочкой платежа 14 календарных дней (приблизительно 50% продаж оплачивается в следующем месяце)	50 000	45 000	57 000	60 000	55 000	…
ООО «Елочка»	20 000	25 000	27 000	30 000	25 000	…
ООО «Замок»	30 000	20 000	30 000	30 000	30 000	…
с отсрочкой платежа 7 календарных дней (приблизительно 25% продаж оплачивается в следующем месяце)	25 000	20 000	17 000	25 000	18 000	…
ООО «Зебра»	10 000	10 000	10 000	10 000	10 000	…
ООО «Кенгуру»	15 000	10 000	7000	15 000	8000	…
Плановая дебиторская задолженность, руб., в т. ч. длиной:	31 250	27 500	32 750	36 250	32 000	…
14 дней	25 000	22 500	28 500	30 000	27 500	…
7 дней	10 000	5000	4250	6250	4500	…
Поступления с учетом прироста (погашения) дебиторской задолженности (дебиторская задолженность на начало периода + объем продаж – плановая дебиторская задолженность)	73 750	68 750	68 750	81 500	77 250	…

Ситуация: как учесть в прогнозе продаж маркетинговые акции и периоды дефицита

Планировать продажи нужно исходя из спроса, а не динамики объемов реализации за прошлые периоды. Ведь спрос может быть искусственно ограничен размерами поставок или дефицитом на складе. Когда для прогнозов используются заниженные оценки – это приводит к очередному дефициту. Ситуация с маркетинговыми акциями обратная. На некоторое время спрос искусственно увеличен проводимой акцией. Если при планировании закупок ориентироваться на данные за этот период, то ожидания будут необоснованно завышены.

Существует несколько подходов к обработке информации за периоды маркетинговых акций и дефицита. Один из способов – полностью исключить периоды с недостоверными показателями и не учитывать их при планировании. Однако, применяя такой подход, можно столкнуться с тем, что будет упущена значимая информация об изменении тренда продаж или о сезонности. Более того – существенно сократится объем исторических данных. Поэтому лучше воспользоваться альтернативным способом и провести восстановление спроса – очистить его от нехарактерных пиков и спадов. Самое простое – заменить эти значения средними показателями за достоверные периоды. Более сложный вариант – с помощью ретроспективного прогнозирования сформировать данные на прошлые периоды маркетинговых акций и дефицита.

Полученные восстановленные показатели служат более точной оценкой реальному спросу на продукцию. Кроме того, на основе этой информации можно рассчитать упущенную выгоду от дефицита и дополнительную прибыль от проведенной маркетинговой акции. Иногда следует рассматривать как недостоверный и период снижения спроса после маркетинговой акции. Во время нее покупатели приобретают товары на более длительный срок, чем обычно. Часто за значительным подъемом следует спад продаж. Восстанавливая спрос за этот период, можно посчитать негативный эффект от проведения маркетинговой акции. Сопоставление данных (фактических за период спада продаж после маркетинговой акции и с учетом восстановленного спроса за это же время) позволит оценить рентабельность проведенной акции и принять решение о целесообразности ее повторения. После дефицита, напротив, может наблюдаться рост продаж. Однако стоит учитывать то, какие товары реализует компания. Если они могут быть легко приобретены покупателями у других поставщиков, то резкого всплеска спроса не будет и данные за этот период можно будет считать достоверными.

Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней Рязанцев Алексей

Как рассчитать план продаж

Если вы даже приблизительно не представляете, какой должен быть план продаж, можете не устанавливать его на один-два месяца работы, а привязать количество новых клиентов и сделок к бонусу. За первые месяцы вы поймете приблизительный объем продаж. Увеличьте его на 20 % и установите планку для менеджеров на следующий месяц.

План продаж должны выполнять семь из десяти сотрудников. Если он совсем не выполняется в течение двух-трех месяцев, смысла в таком плане нет. Нужно пересматривать систему мотивации и сам план продаж, потому что ваши продавцы в него не верят. Важно, чтобы менеджеры стремились достичь необходимых результатов, а если не достигают, зарплата должна быть для них очень некомфортной.

Когда устанавливать общий план продаж, а когда индивидуальный? Индивидуальный план устанавливается, когда есть большая разница в навыках менеджеров и объеме продаж или они обслуживают разные торговые территории (есть прибыльные и неприбыльные). В одной компании был общий план на отдел, и в среднем получалось по 500 000 руб. на каждого менеджера: кто-то продавал лучше, кто-то хуже. В этой же компании работала девушка, которая никогда не продавала меньше чем на 1 300 000. Причем далеко не самый старый и опытный сотрудник, для нее нет разницы, старым клиентам продавать или новым. Она просто продавала! Для нее сделали индивидуальный план продаж – с другими процентами и бонусами. У каждого сотрудника должна быть мотивация на рост.

Общий план продаж устанавливается, когда менеджеры продают примерно одинаково.

Помните: если вы не знаете, какой план продаж установить, давайте бонус, а не процент за объем продаж, привлеченных клиентов, количество сделок.

Еще хочу отметить, что система мотивации должна быть простой, ее должен понимать каждый сотрудник и знать, как она рассчитывается. В жизни всегда хорошо работают простые вещи. Не стремитесь разработать несколько десятков KPI, которые можно сосчитать лишь компьютерной программой или в Excel. Ваши сотрудники должны понимать, за что они получают деньги, и знать, на каком этапе сейчас находятся. Однажды, проводя консультацию в большой компании, которая продавала спутниковые системы, я узнал, что ее система мотивации менеджеров включала около 20 KPI и расчет многих из них не мог объяснить даже руководитель отдела продаж. Все считала сложная таблица с формулами и синусами. Разумеется, для менеджеров расчет гибкой части зарплаты представлялся черным ящиком, и они рассчитывали лишь на оклад. KPI должно быть не больше пяти-семи.

Пример, как не стоит рассчитывать KPI, приведен на рис. 7.6.

Десятки показателей, непонятных формул, вес в портфеле и т. д. Сотрудники не чувствуют, какие их действия приводят к результату в деньгах. Такая мотивация быстрее демотивирует.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Марионетки бизнеса автора Шарыпкина Марина

7.4. Один или куча мала? (Как рассчитать оптимальное число поставщиков) Как определить оптимальное число поставщиков? Для каждой компании оно свое. К сожалению, единой формулы, позволяющей однозначно ответить на этот вопрос, нет. Число поставщиков зависит от размеров

Из книги 99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли автора

План продаж Это очень важный документ, который помогает четко видеть цель и стремиться к ней. Мы не раз слышали от клиентов: «У нас продажи составляют то три миллиона в месяц, то пятьсот тысяч – нельзя их планировать». Не есть хорошо, когда у вас такой большой разброс, и вы

Из книги Генератор новых клиентов. 99 способов массового привлечения покупателей автора Мрочковский Николай Сергеевич

Из книги Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке автора

Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям автора Бакшт Константин Александрович

План построения системы продаж Итак, мы определили цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Что же нужно, чтобы ее построить?Три компонента системы продажЧтобы ее построить, требуется всего три компонента.? Кадры – отобранные, адаптированные и

Из книги Взрывной рост продаж в розничном магазине автора Крутов Дмитрий Валерьевич

План построения системы продаж Итак, мы определили цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Что же нужно, чтобы ее построить?Три компонента системы продажЧтобы ее построить, необходимо и достаточно всего три компонента. Кадры, отобранные,

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Глава 10. План продаж. План по достижению успеха Возможно, среди читающих эту книгу есть те, кто не использовал в своей работе план продаж. Однако мысль, вынесенная в заголовок этой главы, справедлива на 100%. И поэтому мы сейчас подробно рассмотрим все аспекты планирования

Из книги Все об отпуске автора Сергеева Татьяна Юрьевна

План продаж Еще вы должны формировать для своих продавцов планы продаж. Как определить норму? Для начала подсчитайте свою точку безубыточности: сколько нужно продать, чтобы был ноль с учетом всех расходов? Затем рассчитывайте точку желаемой прибыльности. Например, это

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Глава 2. Как правильно рассчитать ежегодный оплачиваемый отпуск! Достаточно часто при начислении различных выплат в пользу работников возникает необходимость в расчете средней заработной платы (среднего заработка). Например: за время нахождения работника в

Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям автора Бакшт Константин Александрович

Из книги Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней автора Рязанцев Алексей

Из книги Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес автора Зобнина М. Р.

План построения системы продаж Итак, мы определили цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Что же нужно, чтобы ее

Из книги Построение отдела продаж. Ultimate Edition автора Бакшт Константин Александрович

Приложение 1. План консалтинга по построению системы продаж Ниже приводится развернутый план проекта, который мы реализовали для одного из наших партнеров в 2014 году. Для наглядности сохранены реальные даты

Из книги автора

Пошаговый план, как построить отдел активных продаж Если у вас нет отдела активных продаж, только клиентские менеджеры, которые звонят, вы переименовываете существующий отдел продаж в клиентский (Account Managment) и оставляете им работу с текущими клиентами. А параллельно

Из книги автора

Как рассчитать доход с платящего пользователя Привлекая пользователя, мы рассчитываем, что он купит не один раз, ведь привлечь нового пользователя обычно дороже, чем получить еще один платеж со старого.Проще всего доход с платящего пользователя Average Revenue Per Paying User (ARPPU)

Из книги автора

Глава 14. План построения системы продаж Итак, мы определили цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Что же нужно, чтобы ее

Данная книга в первую очередь будет полезна специалистам, которые внедряют планирование продаж. Книга описывает наиболее распространённую модель прогнозирования продаж, которая применяется при построении планов в торговых компаниях.

Процесс бюджетирования любой торговой компании начинается с составления бюджета продаж. Данный бюджет должен быть максимально правильно и точно рассчитан. Основным методом создания плановых показателей бюджета по продажам есть метод коэффициентов сезонности.

Важно! Расчёт плановых показателей бюджета по продажам должен рассчитываться по каждому направлению (бренду). Если у компании существуют дополнительные структурные единицы — филиалы или магазины, по ним также следует рассчитывать планируемые продажи по каждому направлению.

Первый шаг в разработке бюджета продаж – расчет коэффициентов сезонности для каждого направления. Рассмотрим пример.

Мы имеем по определённому направлению ежемесячные суммы (в у.е.) фактических продаж за 2008 год (в таблице 1 – вторая строка ”2008”).

Таблица 1

В столбце «Ср.знач» (Таблица 1) высчитываем среднемесячное значение продаж за 2008 год (сумма продаж за весь год делённая на общее количество месяцев, т.е. 94000 у.е. / 12 месяцев = 7836,6 у.е.).

По формуле (1) рассчитываем коэффициенты сезонности по каждому месяцу (в таблице 1 – третья строка ”k сезон.”).

Формула 1:

k сезон. = Ni / s.z.,

где Ni – фактическая сумма продаж определённого месяца;

s.z. – среднемесячное значение сумы продаж за 2008 год (таблица 1, столбец «Ср.знач»).

То есть расчёт k сезонности для первого месяца будет такой: k сезон. = 5500 у.е. / 7836,6 у.е. = 0,702. Коэффициенты сезонности для остальных месяцев рассчитываются аналогичным способом.

Если у вас есть история продаж ещё за несколько лет, стоит таким же способом рассчитать коэффициенты сезонности и по ним. После усреднения коэффициентов сезонности по аналогичным месяцам вам удастся сгладить колебания, которые могли быть вызваны в тот или иной год несезонными факторами (сбой поставок, например). Однако вы обязательно должны помнить, что после суммирования всех усреднённых коэффициентов сезонности за 12 месяцев у вас должна получиться сумма равная «12». Если у вас нарушилась данная сумма при усреднении коэффициентов, тогда вам стоит в ручном режиме подкорректировать некоторые значения коэффициентов.

Также важно понимать, если у вас один из годов имеющейся истории фактических продаж являлся форс-мажорным (т.е. непредвиденные показатели продаж в том или ином месяце вызванные изменение законодательства либо, например, влиянием кризисных моментов экономики), тогда лучше расчёт коэффициентом по такому году не проводить, так как он может существенно исказить сезонные характеристики продаж вашего направления.

Второй шаг в разработке бюджета продаж – это определение общего планируемого уровня продаж на следующий год, который определяется отделом маркетинга (при его отсутствии – компетентным подразделением) в зависимости от таких факторов:

• объём рынка,
• доля компании в рынке,
• планируемая степень усовершенствование внутренних и внешних процессов компании,
• планируемое расширение ассортимента

Итак, результатом второго шага являются принятые показатели плановых продаж на следующий год по каждому направлению.

Для нашего примера допустим, что мы определили планируемый уровень продаж на следующий год — на 15% больше, чем фактическая сумма продаж за 2008 год. То есть при обороте 94040 у.е. в 2008 году планируемый оборот на 2009 год составит: 94040 у.е. + 15% = 108145 у.е.

Третий шаг – помесячная разбивка суммы плановых продаж на следующий год с учётом коэффициентов сезонности. В таблице 2 приведены расчёты:

Таблица 2

Итак, вам необходимо вывести среднемесячное значение плановой суммы продаж по направлению на 2009 год (таблица 2, столбец ”Ср.знач”, строка ”2009”): 108415 у.е. / 12 месяцев = 9034,6 у.е.

Затем необходимо перемножить каждый коэффициент сезонности на полученное среднемесячное значение плановой суммы продаж. Для января 2009 года расчёт такой: 0,702 * 9034,6 у.е. = 6342 у.е. Аналогично для остальных месяцев.

Необходимо уточнить, что данный вариант расчётов представлен для бюджетов, основанных на базовой валюте учётной программы – у.е., евро. Если базовой валютой учётной программы есть национальная валюта, необходимо учитывать при расчётах планируемый показатель инфляции на следующий год.

Так же если у вас имеется прогноз тенденции роста (падения) рынка на плановый год, вам необходимо это учесть с помощью коэффициентов тенденции. Ведь рынок может себя по разному вести на протяжении всего года – где-то ускоряться в росте, где-то приостанавливаться, а где-то и падать. В приведённом выше примере вам необходимо перемножить каждый месячный прогноз продаж на данный коэффициент – и получите план продаж.